Den Erfolg von Personalmaßnahmen messbar machen

Der Aufbau einer strategischen Personalentwicklung beginnt mit der Bedarfsanalyse. Dafür werden der aktuelle Standpunkt und die vorausschauende, strategische Planung des Unternehmens analysiert. Die realistische Betrachtung der Rahmenbedingungen spielen eine essenziele Rolle in der Bedarfsanalyse. Beispielsweise, welche der gestellten Anforderungen erfühlt das Unternehmen bereits? Es geht bei der Bedarfsanalyse darum, welche Faktoren intern verändert werden müssen, um langfristig eine engagierte und produktivere Belegschaft hervorzubringen. Denn dass ist das langfristige Ziel der Personalentwicklung, die Bindung, Förderung und Leistungssteigerung der Mitarbeiter. Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, damit die Angestellten langfristig motiviert bleiben? Dazu werden die Bedürfnisse des Unternehmens und mit den Wünschen der Mitarbeiter miteinander verglichen. 

In Relation gestellt, wird sehr schnell deutlich, welche Maßnahmen machbar und sinnvoll sind, zumindest so die Theorie. Ob die Bedürfnisse beider Parteien sich in harmonisiert Form in der Personalmaßnahmenentwicklung wiederspiegeln, hängt von der Miteinbeziehung der Mitarbeiter im Entstehungsprozess ab. Ob als Mitarbeiterumfrage oder durch sogenannte „Happy Sheets“. Die unterschiedlichen Perspektiven von Unternehmensmanagement, Personalabteilung und Belegschaft, neigen dazu die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter falsch zu deuten. Deswegen sollte der direkte Austausch im Entwicklungsprozess oberste Priorität genießen.

Es gilt die Zielsetzungen auf das Unternehmen und die einzelnen Zielgruppen im Unternehmen anzupassen.
„Wer die Bedürfnisse des Anderen kennt, ist dazu befähigt eine präzise Zielsetzung zu formulieren und damit letztendlich Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen messbar zu machen.“
Deswegen widmet sich die zweite Phase der Bedarfsanalyse den unterschiedlichen Zielgruppen. Der Tätigkeitsbereich, die Position, der Altersdurchschnitt, sowie die Unternehmenskultur gehören zu den wichtigsten Faktoren. Kurzgesagt: die Leistungsanforderungen und demografischen Daten ordnen die Mitarbeiter in verschiedene Zielgruppe.

Ein negatives Beispiel für eine mangelnde Personalentwicklung oder fehlerhafte Personalentwicklungsplanung ist der Umgang mit dem älteren Teil der Belegschaft. Viele deutsche Arbeitgeber investieren mit ihren Personalentwicklungsmaßnahmen zu einseitig. Die jungen Arbeitnehmer werden grundsätzlich bevorzugt. Es fehlt an Wertschätzung der älteren Wissensträger. Ein finanzieller Verlust für das Unternehmen. Denn jahrelange angesammeltes praktisches Fachwissen kann nicht einfach ersetzt werden. Nicht durch Schulungen und auch nicht Seminare. Sind die älteren Arbeitnehmer erstmal in Rente sind die individuelle Lebens- und Berufserfahrung für das Unternehmen unwiderruflich verloren. Daher bemühen sich die Unternehmen immer intensiver, um eine entsprechendes Wissensmanagement. Ein Wissensdatenbank und eLearning-Plattformen sorgen nicht nur für den Wissenserhalt, sondern auch für Wertschätzung. Es betrifft die Personalentwicklung von Jung und Alt, wenn die erfahreneren Kollegen dazu ermutigt werden können intern als Referent aufzutreten. Ob nun bei der Wissensvermittlung oder der betrieblichen Altersvorsorge, wenn alle Altersgruppen und Charakteristika der unterschiedlichen Zielgruppen in den Entwicklungsmaßnahmen berücksichtig werden, begrenzt sich der Effekt nicht nur auf eine Zielgruppe, sondern auch das ganze Unternehmen. Schließlich bleibt die Uhr für niemanden stehen und die Berufsanfänger werden genauso zu Senior Managern. Und dieses inklusive Denken stärkt die Unternehmenskultur und ignoriert keine Phase des Berufslebens.

Zu guter Letzt bedarf es einer Datenauswertung. Gesammelt werden diese Daten direkt beim Angestellten. Am besten sammelt man das Feedback auf drei verschiedenen Ebenen: im Kollektiv unternehmensübergreifend, abteilungsabhängig und individuell. Die besten Methoden dafür sind eine thematisch abgestimmte Mitarbeiterumfrage zur Personalentwicklung, Benefits und eine generelle Meinungsumfrage. Die Fragen ergeben sich aus der zu Beginn getätigten Bedarfsanalyse. Treffen die Hypothesen nun auch zu? Die Antworten darauf erfährt man von Mitarbeitern.
In der Abteilung sollte sich die Befragung der fachspezifischen Anliegen und der Teamatmosphäre widmen. Im individuellen Mitarbeitergespräch wird es dann nochmal persönlicher. In anschließender Analyse, im Abgleich mit dem Unternehmenserfolg wird schnell deutlich, welche Maßnahmen sich im Kosten-Nutzen-Verhältnis rentieren. Auch wenn nicht alle Personalentwicklungsmaßnahmen den gewünschten Erfolg beim Mitarbeiter hervorbringen, lohnt sich diese nach zu justieren und anzupassen. Denn die Personalentwicklung ist eine langjährige Angelegenheit und trägt bei guter Pflege jahrelang Früchte.