Agilität: vom Konzept, zur Führungskraft, ins ganze Unternehmen – wie der Umbruch gelingt

Ehe ein agiles Konzept eingeführt werden kann, muss die Organisation schon bei der theoretischen Ausarbeitung auf mehrere Eckpunkte achten. Tiefgreifende Veränderung in Struktur und Kultur benötigen vor allem eine Ressource: ausreichend Zeit. Wer zukünftig agil handeln möchte, muss in der Gegenwart damit beginnen. Agilität braucht Zeit und kann Nachhaltigkeit im Unternehmen nur garantieren, wenn langfristig agil gedacht wird.

Eine nachhaltige Methode, um agiles Denken zu schaffen, ist es das Konzept schon in der Entstehungsphase offen zu kommunizieren. Newsletter, Events, Workshops zu Themen die Agilität betreffen und ein Feedbacksystem mit Kummerkasten, helfen dem Projektmanagement die Theorie so nah wie möglich an die Praxis heranzubringen. Gleichzeitig bekommen Mitarbeiter und Unternehmenskultur ein besseres Verständnis und damit auch eine höhere Bereitschaft sich auf das Projekt „agiles Unternehmen“ einzustellen. Ein konkretes Beispiel zur Einführung von Agilität ist das Scrum Vorgehensmodell aus dem Projektmanagement. Das Ziel dieses Konzeptes ist es, mit Hilfe den drei Modellsäulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung schon in der theoretischen Erarbeitung so nah an den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens zu planen.

Diese Vorgehensweise des Scrum Modells erhöht die Erfolgschance von agilen Projekten massiv. Denn Menschen scheuen Veränderungen. Das hat nicht nur mit dem Alter der jeweiligen Person zu tun, sondern auch mit Gewohnheit, Stress und Zustand des Unternehmens. Umso mehr diese Aspekte berücksichtig werden, umso höher fällt die Wahrscheinlichkeit aus, dass das Ziel Agilität erreichen wird.

Ist die ausführliche Ausarbeitung der theoretischen Aspekte geschafft, folgt die größte Hürde bei der agilen Transformation: der Beginn der praktischen Umsetzung. Der Startschuss verzeichnet meisten Probleme. Den die Transformation beginnt ganz oben in der Hierarchie, bei dem Management. Die Führungskraft spielt die Hauptrolle in dem bevorstehenden Umbruch. Es gilt nämlich nicht nur Agilität zu fordern, sondern auch zu leben. In diesem Punkt treffen Führungskräfte genauso schnell auf dieselben Probleme wie die der Angestellten.
Der alte Führungsstil lässt sich nämlich nicht von heute auf morgen ablegen. In den meisten Fällen wird der alte Führungsstil um ein paar Aspekte erweitert und ist vom Grundsatz her nicht anderes als die alte Version. Dabei ist es essenziell, dass die Führungskraft agil handelt, denkt und lebt. Tun sie das, ist das Handeln wie Snowball-Effekt für die Mitarbeiter. Das Vertrauen in das Konzept und Vision des Managements trotz Hürden wie Gewohnheit, Berufsalltag oder Stress, inspiriert so schlussendlich das Personal.

Trotzdem haben es Führungskräfte in diesem Fall nicht sehr leicht. Eine Veränderung der eigenen inneren Haltung und des Führungsstils kann durch die mangelhaften Reflexionsmöglichkeiten schwierig sein. Fehlendes Feedback und konstruktive Kritik an dem persönlichen Führungsstil ist in den eigenen Reihen schwer zu finden. Und selbst wenn sich beides finden lässt, ist es Brant gefährlich. Zu schnell wird diese Kritik an der Persönlichkeit als Angriff aufgefasst und führt eher zu Konflikten als der Weiterentwicklung der Person. Als Alternative würden sich anonyme Umfragen oder das gegenseitige Coaching des Managements anbieten, um solche Konfrontationen zu vermeiden. Auch das Teilnehmen an einem Workshop von externen Referenten, um einheitliche Bildung und Führungsstil zu entwickeln, bietet sich an.

Selbstreflexion ist der beste Weg für das Management nachhaltig agil zu arbeiten. Dabei muss auch das Thema Kontrollverlust angesprochen werden. Mit abflachenden Hierarchien und einer netzwerkartigen Struktur im Unternehmen, fürchten sich viele Vorgesetzte vor dem Chaos, unklarer Aufgabenverteilung und so mancher auch vor dem Kontrollverlust. Die Führungskräfte werden auch in einem agilen Unternehmen eine Kernposition innehaben. Bei der Ausdünnung der Strukturen geht es darum, durch kürze Kommunikationswege die Schnelligkeit des Unternehmens zu verbessern. Die endgültige Entscheidungsgewalt liegt immer noch beim Vorgesetzten und genau das sollte der Kernfokus sein. Zeitfressende, dennoch wichtige, Aufgaben werden im Team umverteilt.

Damit bei dem Abbau und Erneuerung der Struktur kein Chaos ausbricht, sollten die Aufgabenbereiche des Personals ebenso neu definiert werden. Das bedeutet, dass Teams in ihrer Struktur sowohl kleiner als auch größer werden. Kleine, aber themenverwandte Teams werden zusammengelegt. Größere werden verkleinert oder sortiert und anschließend besser strukturiert. So verringert sich die Anzahl an Kommunikation- und Prozessketten deutlich. Schnelligkeit, ein besseres Verständnis der Arbeitsbereiche und Aufgaben hilft dem Mitarbeiter sich besser zurecht zu finden und definiert gleichzeitig die besten Vorrausetzungen für ein schnelles und agiles Arbeiten.

Agilität möchte einfach sein, doch die alten Muster, Methoden und Strukturen lassen sich nur schwerlich abbauen. Das sollte Führungskräfte nicht demotivieren, denn der Führungsstil kann der Schnellball am Beginn einer Lawine sein. Es braucht Geduld und die richtige Führung, um erfolgreich zu sein. In der Thematik ist das Thema Führungsstil viel zu unterschätzt. Mitarbeiterorientierte Führung ist agil und zukunftsorientiert. Erlernen kann man sie nur durch andere.